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任正非:变革很痛苦,不变革,连痛苦的机会都没有

日期: 2019-08-30

国内,企业增长放缓,国外,美国磨刀霍霍。很多事情已经拖不下去了,变革的速度正在成倍成倍地增长。甚至,可以预见到,变革或将成为未来商界最典型的特点。

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一个焦虑又狂热的时代

来势汹汹,如履薄冰。身处洪流之中,我们焦虑又狂热。

早在2012年,任正非就曾在《一江春水向东流》中说到:“我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。”如今,时代的脚已经迈进了以万物智能互联为特征的第四次产业革命,为了“摸到时代的脚”,每一个企业都努力冲向第四次产业革命,并且毫不犹豫地对组织“下手”。

去年7月,任正非签发文件,宣布在公司总部层面成立总干部部,履行原人力资源管理部具体管人的权限;10月,腾讯宣布大范围的组织架构调整,把原来的七大事业群变成了六大,新成立了“云与智慧产业事业群”(CSIG)、“平台与内容事业群”(PCG);11月底, 阿里巴巴宣布组织架构调整,技术、电商等多个核心业务高层变更;今年2月,小米集团也进行了规模最大的一次组织架构调整,在核心管理岗位共任命了14名总经理、副总经理;5月,百度启动了新一轮战略升级……

时代面前,变革面前,大家都在一条船上。

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想清楚组织变革的目的

变,是肯定的了。

但是,作为推动企业组织变革的决策层首先要想清楚,变的目的到底是什么?我们都知道,企业战略会随着环境的变化不断调整,而组织结构会随之进行变革。

很多企业之所以失败,往往就是因为无法调整内部组织以适应已经改变的战略。比如,诺基亚、摩托罗拉,它们不是没有看到移动互联时代手机的智能化趋势,而是无法调整在功能型手机时代积攒的组织惯性。

自1987年创立至今,历时31年,华为经历过多次变革。其组织变革演进可以分为四个阶段:

第一阶段,2002年前,以中国市场为核心,组织结构以集权为主要特征,专业化、规范化程度高;

第二阶段,2003年,集权结构向产品线结构改变,以应对快速变化的市场;

第三阶段,2007年,国际化全面开始。地区部升级为片区总部,成立七大片区,各大片区拆分为20多个地区部,指挥作战中心进一步向一线转移;

第四阶段,2010年,将原按照业务类型的组织构架变为按照客户类型划分,成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2014年,华为新成立“ICT融合的产品和解决方案组织”以适应ICT行业技术融合趋势。

任正非曾明确强调华为变革的目的:要通过持续不断地进行管理变革,建立起“以客户为中心,以奋斗者为本,以生存为底线”的管理体系,这是一个企业将来能不能支撑几百亿、上千亿元规模的根本。

人会老,人会走,但这套体系带不走,不会受生命精力的局限。

华为极为重视变革,在华为,设有一个变革委员会,专门研究华为怎么开展组织变革。对于华为而言,不论变革在什么时间段,以什么样的形式进行,华为变革的最低目标是活下去,最高目标还是活下去。

再来看看阿里,2015年张勇接任阿里巴巴CEO后,先后进行了3次大的系统性的组织变革:

第一次:2015年,宣布成立中台事业群,构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制;

第二次:2017年年初,实施面向“五新”(新零售、新金融、新制造、新技术和新能源)战略的组织架构调整,推动了“五新”业务的发展;

第三次:2018年11月底,宣布了最新的组织变革,包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为“大天猫”等一系列调整。

张勇认为,未来企业要适应市场的变化,一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。

组织的成立就是为了解决问题。

但是,当组织规模成长到一定程度,效率就会降低,组织效率的提高又依赖组织规模的壮大和能力的提升。当已有的规则对效率和能力形成制约,就需要变革。

一般来说,企业在组织变革中,可以从五个方面考虑提升内部效率:

第一,提升决策效率,包括决策机制的优化、决策流程的优化、决策权限的优化等;

第二,优化分工体系,提高组织协同性,明确部门、岗位职责分工,减少职责交叉、职责空缺,同时,在专业分工的基础上,尽量减少部门之间的合作界面;

第三,丰富激励措施,针对不同层级、不同类别的员工,设计差异化的激励体系,真正提升员工的工作积极性;

第四,构建“集约化管理、分布式作业”的运营模式;

第五,提升智能化生产水平,利用先进的技术、设备提升生产效率,比如:工业4.0体系建设。

在新常态面前,在激烈的市场竞争中,没有一个企业能一直站在前面,除非它一直学习、一直变革。

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增强紧迫感是组织变革的第一个步骤

有人问世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人约翰·科特:如果在变革中找一个最最核心的,会是什么?

约翰·科特考虑了良久说:“紧迫感”。也就是,必须整个团队具备了变革之决心才是变革的核心。

回想2013年新年伊始,阿里巴巴集团CEO马云发动了一场深刻的组织变革,将半年前成立的七大事业群拆分为25个事业部。

当时,马云在发给全体员工的名为《变革未来》的邮件中开篇就以“危言耸听”来增强变革的紧迫感:“这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革!”“变革是痛苦的,但要是我们不变革,我们未来会连痛苦的机会都没有!”

为什么紧迫感如此重要?

变革充满不确定性。在变革推进的过程中,员工对变革会充满各种各样的抗拒。改变人的行为成为了变革的关键,这时候,建立紧迫感极其重要。建立紧迫感最有效的手段是制造切身体验。当年,张瑞敏通过砸掉76台有问题的冰箱,真正建立了海尔人制造高品质冰箱的紧迫感。但是,也要清楚地认识到,变革不是革命。变革的过程中一定会出现混乱或者意外,不要想着一切都风调雨顺、万事顺利,如果真是那样,就不要变革了。

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让人才成为组织变革的引擎

所有组织变革最终都会落到组织结构和人两个层面。在组织变革中涉及到人的最高原则,就是把合适的人放在合适的位置上,这也是组织变革的成败关键。在很长一段时间,企业习惯的薪酬模式,一般都是基于金字塔型组织结构模式设计。在传统薪酬模式下,薪酬往往与一个人在组织中的职位成对应关系,即一个人在组织中担任的职位越高,薪酬越高。在这种薪酬模式下,毫无疑问,那些“听得见炮火”的处于最一线前沿的员工,反而不能得到正向的反馈。

上个月,华为创始人任正非签发了一份总裁办电子邮件,宣布对部分2019届顶尖学生实行年薪制管理。根据这份邮件,华为对八名2019届顶尖学生给出高薪,这八名员工均为博士学历,年薪最低89.6万元,最高201万元。

任正非认为,想要在商场上立于不败之地,就必须要有自己的核心竞争力。对于一家企业而言,核心竞争力就是技术创新,而技术创新的重中之重就是人才。

孟晚舟曾在清华演讲时提到,一个企业的强大,不在于收入强,也不在于是不是世界500强,而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。华为坚持“财散人聚”的理念,建立了广泛的利益分享机制。对内,创始人任正非只留了1.4%股份,其余分享给了员工;对产业链,华为“深淘滩,低作堰”,让利给客户和供应商。

华为的人才观是:

第一,打开组织边界:炸开人才金字塔尖。

华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型,让听得见炮声的人呼唤炮火;

第二,跨越专业边界:人才循环流动。

在华为,人才培养机制是“打破专业界限”,“打破岗位界限”,通过人才的有序流动,跨岗轮换,培养面向未来的“之”字形人才;

第三,突破发展边界:以责任结果为导向。

在华为不拼爹,不拼妈,一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准,只以责任结果贡献为考核标准。

阿里在人才上一样极为重视。

阿里巴巴,组织发展部门并不叫OD(组织发展),而叫P&OD(员工与组织发展),以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。在人才战略上,阿里巴巴是通过“外招内养相结合,同时侧重于内部培养”的策略。

在阿里,除了股权激励,阿里还为员工提供了高额的薪资和年终奖,各种学习培训进阶课程。此外,阿里员工还享受父母免费体检、20万经济援助、 30万购房贷款等福利。

阿里表示,这是对人才的投资,更是对未来的投资。

在阿里,关于人才会有四种“比喻”:明星,指有才又有德的员工,大胆用;野狗,指有才无德的员工,限制用;黄牛,指能力差一点但任劳任怨的员工,放心用;小白兔,指有德无才的员工,不使用。 

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏科学、有效激励的情况下,人的潜能只能发挥出20%-30%,科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。

在激励的竞争中,谁掌握规则的制定权,谁就占据主导权,同理,谁想激活一大群人的干劲,就得从激励机制入手。

从这一点看来,如何从人才的角度真正理解组织架构变革,对于更多正在进行组织变革的企业来说,或许是一个亟待思考的问题。

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没有绝对完美的组织

只有最为匹配的组织

工业时代,管理先驱们曾假设:企业应该有或者必须具有一个恰当的组织结构,一种能最有效的组织人工作的方式。但是,这样的假设再也不会被身处信息时代的管理者们提及。因为,没有绝对完美的组织,只有最为匹配的组织。

对于任何一个组织来说,应该将变革调整作为其长期管理提升的一个组成部分,培养一种有机式的“自适应”能力,从而根据环境的变化来不断发展和演化。要想组织变革达到预期,切记在进行组织架构调整时,不要过于激进,要在持续和动态优化中缓冲变革的阻力。最后,组织变革是一个复杂系统,往往牵一发而动全身。

正如德国教育专家乔治·克里斯托弗·利希滕贝格所说:“我不能说,如果变革,事情是否会变革更好;我可以说的是,如果想变得更好,就必须变革。”


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